那么，这5个入口中有几个是有效入口呢？停车场入口基本上无效，Z商场入口不仔细观察也看不到，再说，从Z商场逛街的人也没多少会通过这个入口到Y商场，而饮食街因为太过不起眼根本没有几个人，主干道分支的道路入口，因为入口距离主干道太远也没什么人流，这条路上开业的3家餐厅全部以歇业告终，就是最好的例子。
经过仔细观察，发现唯一有效的入口是从主干道拐进一条卖早点的巷子，这个也算作Y商场的大门吧。原因是这个入口离主干道最近，并且从主干道仔细看，还是勉强可以看到的，并且这个入口临近地下超市。然而，这么一个大型的商场，其主入口居然可见度如此之差，不得不说，从一开始开发商就让人捏了一把冷汗。
相比之下，Z商场由于入口处正对着主干道，每天熙熙攘攘人流不息，因此，即使刚开业时生意冷清，但时间长了，生意也慢慢好转。
第二，就是Y商场的定位。Y商场定位为中高档，可是，在消费能力一般的我们市，Y商场可以说是走高端路线的了。当然，它做这样的定位还是有原因的，因为A楼盘的定位就是中高档，因此，下面的Y商场理所当然地把自己定位成了中高档，却没有想到，A楼盘大大小小加起来也才100多户人家，纵使A楼盘的住户真的有这个消费能力，其消费能力也绝对不可能支撑起这样大的商场。更何况，A楼盘的住户还有像我们家这样不喜欢在自己啊楼下逛街，而宁愿走几步到服装街和临近的商场去逛的。本来嘛，逛街的精髓就在“逛”，一边走一边聊天一边吃东西，谁愿意在自己楼下兜兜转转哪？更何况，自己楼下的东西比别的地方贵的多。
因此，Y商场不应该把目标客户定位为楼盘住户，而应该定位为周边住户。然而，A楼盘周边，都是一些普通的百姓，消费能力十分有限，而逛街的人群，因为该商场入口处可见度十分低，都直接进了正对着主干道的Z商场。
由此我们可以分析，Y商场的目标客户为中高档人群，而其先天客户却为：只有100多户的消费能力中档的A楼盘住户（因为人数总和太少且不习惯在楼下逛街而可以忽略不计），周边的老百姓（根本不会去昂贵的Y商场），逛街人群（根本看不到Y商场的入口，即使看到去了一两次以后也会因为东西太贵望而却步），因此，Y商场开业以来的冷清，就不是一件奇怪的事情了。
第三，该商场没有停车场。这也是一个失败原因之一。一般来讲，如果驱车来的顾客都需要有停车场，但是Y商场却一个停车位也没有。假如在原来地下超市的位置建一个大型的停车场而把超市改建在Y商场的地下，不仅可以收停车费，还可以迅速为Y商场招徕人气。当然，这只是个人意见，是否准确还有待进一步的调查。
总之，Y 商场最大的错误，就是想当然地把目标客户定位为中高档（实际上是高档，因为装修豪华让人潜意识里觉得是高档），而先天的客流却无法满足Y商场的目标定位，发生ＭＣ客流和目标客流的不对接，这也是商场失败的根本原因。这个推断可以从改成大卖场后的情况反推出来。Ｙ商场在死撑了一段时间后，终于全面歇业并且把底层的超大圆形广场改成了大卖场，然后，令人吃惊的是，一改成大卖场，就有不少慕名而来的老爹爹老婆婆大妈挤满卖场，从昔日的冷冷清清变成欣欣向荣，这进一步证实了，Ｙ商场周边的实际客群，其实为中低档消费能力的普通群众，而不是其主观臆断的中高档客群。
第四条，财务先行而不是概念先行
很多人抱着一个自己觉得好的概念就下海了，其实，这个是做生意的大忌。不管你的概念有多么好多么新，如果不能与你的目标客户对接，如果不能有详尽而准确的财务预算，其失败可以说是必然的。
大家都看过《奋斗》吧，奋斗里那个著名的强人陆涛同学就是抱着这样的观念去建设他的《田园牧歌》的，只管做最好的房子，最好的概念，完全不关心投入回报比和开发商的实际财务承受能力以及市场力的波涛暗涌。他的概念很简单：只要有最好的房子，就一定会有人买。
这种思路可行吗？结果大家显然看到了，就是田园牧歌的资金链断裂和米总损失了几个亿，最后陆涛被董事局开除。
当然，现实中大家显然不会犯这么弱智的错误，但抱持着我有一个好的概念就一定有人来买的所谓创业天才仍然是比比皆是。事实是：决定企业生死的不是创意，而是现金流。
可以说，现金流才是真正的企业杀手。８０％的企业是死于现金流的，包括巨人集团的老总史玉柱，当年就是因为建巨人大厦导致现金流断裂，企业王国轰然崩塌。既然史玉柱都可能犯这样的错误，那么普通人，更应该谨慎行事才对。
所谓财务先行其实很简单：资产负债表，利润表，现金流量表三张表弄清楚，你的财务预备班就可以毕业了。对于这个，天涯里的高人肯定比我清楚，个别不太懂的回去随便找本会计书恶补个一两天就行了。然而，就是这简简单单的三张表，决定着你的企业（或生意）的成败。
关于利润表，个人建议，初创业的时候只要你的利润表能盈亏平衡就算成功了。之后，再一项一项的改进。利润表可以做文章的东西太多了。以餐厅为例，收入方面单笔消费，人均消费，上座率，翻台率，消费时段，毛利润，净利润率，酒水消费率，这些都是可以慢慢改进的。支出方面，食品成本，采购与贮藏，标准化菜单，维修办公费用，人工费用，这些都是可以采取方法控制的。其它企业可以依葫芦画瓢，一项一项的进行横向，纵向的比较并对比行业标准值改进，相信从盈亏平衡到盈利不是不可能的。
现在我要强调的是很多人忽略的现金流量表。为什么呢？利润表是可以造假的，但是现金不能啊，更何况，现金决定着你的企业能活多久。
因此，在任何一项生意开始钱，都应该预备充足的周转金。打个比方，餐饮业应当预备１０个月固定成本的净流动资金。如果不够的话，准备半年就可以了。你会说，如果钱不够怎么办？很简单，缩小投资规模，如果你原本要投资３０万的餐厅，现在投资１５万，预留１５万为流动资金，你的餐厅的存活率将会大大提升，因为你拥有足够的时间去改善你的服务和管理，让你的餐厅走上正轨。
那么企业呢？怎样才可以将企业从固定资产中解放出来，让现金流为企业服务呢？
答案非常简单：不要购买固定资产。很多企业做大后，盈利都变成了固定资产，比如说，今年的盈利是１００万，老板说，买车吧，于是，买了两辆奥迪；老板说，我们的办公楼太破了装修装修吧，于是，将办公楼全面翻新外面人看着倍儿有面子。于是，一年的利润化为乌有。如果盈利１０００万，老板说，买工厂吧，于是，破产的工厂和一大堆没什么用的旧机器，开始将１年的盈利耗费殆尽。那么，拿什么钱去做产品开发，定位，营销，又拿什么和你虎视眈眈的对手竞争呢？
因此我主张，不要买固定资产，转买为租，相信我，你的回报绝对要高过损失的那一点租金。当然，也有人像耐克和美特斯邦威那样走虚拟经营的路线，即将所有的现金用于产品研发和市场，抓住价值链的最高端和自己最擅长的事情，其余全部外包，这点在后面将会讲到。
第六条：退出战略，以保留再次东山再起的资源为准
这个很简单，投资有风险嘛，因此，当你觉得前途无望时，就应该果断的止损，保留下次东山再起的资源，人脉，和现金。
说起来容易做起来难，人人都知道，可是，谁又愿意割肉止损呢？然而，如果你不想一次失败永世不得翻身的话，就必须痛下这个决心。所谓“心有在，梦还在”，完全就是废话，商场是残酷的，没有资本，你要如何翻身？即使是史玉柱破产后，也必然留下了足够东山再起的资源，否则不会有今天的老白金，我们只看到他成功的一面，却不知道大多数失败的小老板都沦落为了打工族，一辈子无法翻身。
此外，关于投资分配，虽然我主张专精，那也是说，在你投资的那个行业你要专，并不意味着，你要把孩子的奶粉钱投下去。投资分配的建议比例是：三分之一储蓄，三分之一长线投资（如房地产，商铺），三分之一做高风险投资。如果你不愿意走这样的稳妥的道路，起码要明确你的退出战略，而不是倾家荡产背水一战。要知道，再你还不是专家的时候，投资成功率能有１０％就不错啦，因此，创业投资能小则小，从小做起，积累经验以后再大笔投入也不迟。
好了，之前我们已经讲到了创业之前的准备工作，保持信用，专注于一个行业并成为专家，抓两头（货源和客源），财务先行，现金为王并准备好退出战略。
接下来进入进阶篇啦~~~那就是，管理篇。
所谓管理，乱七八糟的说了一堆，其实很简单，就是人的管理~所有的管理都是以人作为载体的。所以，管好人，你就管好了一切。
