怎样管好人呢？很简单，站在别人的角度考虑问题。这个“人”，不只只是你的员工，还包括供货商，合作者，银行，政府，经销商，顾客，等等，总之，你的上下游顾客，游戏规则制定者，和你的内部员工通通要考虑进去。换言之，哈哈，内忧外患，一个都不能少~(*^__^*)
这是我会花最大篇幅讲的一点，因为，之前讲的大多数人能做到，可是这一点，９９％的企业主做不到。而做到的那些，就成了今天的马云，郭凡生，李嘉诚，吴一坚，牛根生，阿里巴巴，长江实业，美特斯邦威，海尔和蒙牛。
首先，我给大家讲一个故事。电视机大王吴一坚刚刚到海南的时候身上只有６００元，却立志建一座年产２０万台的电视机厂。他是如何做到的呢？
首先承诺每年拿出一部分的利益分给政府，同时答应经营２５年之后，厂房和设备全部归当地所有，终于获得了一块常年荒废的土地使用权。接着，以预交５％质量保证金的跳进成功地将厂房的建设工程承包了出去。接着，寻找全国各地的经销商，声明自己签的都是期货，现货１０个月后才能提。如果要订货，必须先付一笔定金。由于电视机当时是紧俏商品，这样的条件是十分普遍的。定金打到公司帐户后，吴一坚找到一家专门生产电子元件的大型公司，许诺投产以后８５％的电子元件都有这家公司供给，促使起答应先投入部分资金建厂。回到海南后，吴一坚找到当地一家银行，把这些销售合同给他们看。银行看到工厂已开工，产品销路也不成问题，自然美化可说。于是，吴一坚又成功贷款了１５０万。利用这笔贷款和之前的订金，吴一坚的企业顺利投产。随着第一批电视机投产，他的资产也由６００元骤然增加到了３亿。
看到这里，大家明白是怎么回事了吗？他首先不是从自己的角度考虑，而是站在当地政府，经销商，元件上这些上下游合作伙伴的角度来考虑问题，首先让他们得到切切实实的利益，然后再把他们拉入自己的阵营，寻求共赢合作模式。这也就是“让利”的概念在商场中得到了淋漓尽致的运用。
第七条，让利，是唯一把蛋糕做大的方法。
凡是成功的企业家，第一步思考的必然是如何吃亏，而不是如何赚钱，并且，这个亏要吃在明处，吃的越多人知道越好。这个就要求和媒体朋友们做好公关了，打个比方说，海尔的砸冰箱事件（发现有７０多台冰箱不合格而全部砸掉，此事发生后一夜之间海尔名气暴涨），媒体在其中的作用不可小觑。当然，这个是后话了。大家看过“珠光宝气”吗？像贺峰那样明着吃亏实际上却运筹帷幄的，才是真正值得佩服的。
让利，包括让利给政府，经销商，供应商，顾客，和你的团队。而我首先要讲的是如何让利给自己的团队。
很简单，你今天赚了１００万，你自己分走９０％，剩下１０％分给你的团队，你觉得还会有人为你卖命吗？反过来，如果你自己留下１０％，把９０％分给替你打江山的团队，再看看结果会是怎样呢？这，就是小企业主和大企业家的差别，财聚人散，财散人聚，八个字足可囊括一切风云。
慧聪网在刚刚成立的时候，郭凡生就和他的合作者定下规矩，７０％的利润分给下属，３０％留给持股人。这也是阿里巴巴和蒙牛的信条，只不过后者让得有过之而无不及。如今慧聪和阿里巴巴已经成为Ｂ２Ｂ的门户网站，而蒙牛更是创造了成长奇迹。
愿不愿意让利，不是经营策略的问题，而是胸襟的问题，如果你有着把７０％以上利润让给替你打江山的团队的准备（包括职业经理人，管理层，员工，等等），你已经迈向了通向成功的最重要的一步。
在这里我要举一个反面的例子。我家是经营小企业的，曾经开过一个服装厂不过现在停产了，有一次，老爸和我以及他以前的一个员工吃饭，这个阿姨曾经是管理层的一把好手，后来跳槽另谋高就，当时我的第一反应就是：“为什么她会跳槽？”后来问老爸，他却一副理所当然的样子，“人都会谋求更好的发展”，而在我看来，没有办法留住员工就是失职。后来注意到，家族企业中的确有很多很多刚刚被培养好就跳槽的员工，而老爸把其归结为外人是很难留下的，因此，公司的管理层多由家族亲戚担任。
这不能不说是家族企业的悲哀。后来我无意中提议多增加一个电子商务人员做Ｂ２Ｂ，而老爸的第一反应就是从家族中寻找合适的人选，而我提议给他们至少１０％纯利润的提成（相当于１.５％的销售额），这样如果销售理想的话，这位电子商务人员可以月入将相当可观，而老爸的第一反应就是：“给一千就足够了”，呵呵，可想而之，为什么留不下人了，如果对每一个团队成员的第一反应都是尽可能的少付工资提成奖金，把他们看做活成本，能留下人才是一件怪事。
然而，支付给管理层过高的薪水也是绝对有问题的，这会让企业的盈亏平衡点大幅提高，公司的使命并不是付出不切实际的工资，很多企业支付几百万给职业经理人仍然把企业弄得一团糟。正确的做法应是“低底薪，高提成”，这在后面会详细讲述。
关于楼上的疑问，恩，这个其实我也想了很久。“置于死地而后生”的想法是不错，可是需要的胆识和魄力不是一般人能达到的。如果你有失败以后卧薪尝胆的准备，我也赞成你这么做。至于“轻资产”的做法，这个需要视行业而定~换句话说，当机器设备是你的核心竞争力的时候，将这部分外包是不合适的；然而当机器设备不是你的核心竞争力时（例如服装行业），你在这一方面并不能做得比其他人更好，甚至做得更差的时候，考虑外包，将资金转移到建设品牌渠道上不失为一条好的途径。
接下来，我们要讲的是如何对顾客让利呢？理论上来讲，通过降低价格让利给顾客理应是最直接有效的途径，然而事实上却未必如此。由于商家的低价打折促销活动消费者早已耳濡目染，见怪不怪（假打折又比比皆是），可以说，单纯地打折不仅很难吸引到消费者，还会影响门店形象，给人以贩卖的是廉价次品的感觉。
因此，对顾客的让利应聚焦在创造价值，而不是降低价格上。让顾客切切实实感受到该品牌带给自己的好处，而不是通过毫无差异化的降价行为自贬身价。
当然，这并不是意味着低价策略就行不通。事实上也有不少走低价策略成功的例子，如沃尔玛，百佳，格兰仕等等。这些公司通常通过大规模采购或生产降低成本，走规模化路线，因此，在同等质量下，可以以低价吸引到顾客。然而，初始创业者如果想模仿是非常难的，很简单，规模降低成本，而初始创业是很难筹集足够的资金进行规模采购和生产的。
打个比方说，国美电器走的是低价路线，你现在在国美旁边开一家小电器铺，打折打的比国美更厉害，你觉得你能PK过国美吗？
如果你的折扣比国美更低，那么，只有以下几种情况：
第一，同等商品你的进货价格低于国美。你觉得这可能吗？国美的规模化采购，相比你小店的采购量，你觉得供应商会提供给谁更高的折扣呢？（亲戚正好是家电供应商的除外~）
第二，同等商品你的进货价格高于国美而售价低于国美，完全让利让到0利润。首先，国美的利润率已经是很低的了，如果你再让利，你的小店只有喝西北风了~~假如你寄希望于先聚集人气再提高售价，那么对不起，很可能价格一提高到正常利润水平，你的顾客就纷纷投奔“敌营”了~
第三，你的产品质量次于国美，全面进仿冒货或者次品。这个就不用我说了，嘿嘿，后果如何，大家也清楚~
第四，你的定位低于国美。打个比方，如果国美卖空调那么你只有卖电风扇，如果国美卖彩电那么你只有卖黑白电视了，如果国美卖手机你卖大哥大，如果国美卖计算机那么你只好卖算盘了~~(*^__^*) 嘻嘻……然而，国美选址在某个地方自然是与当地的需求对接的，也就是说，当地需要它提供的该档次的商品，那么你贩卖的低档货，很有可能会无人问津了~~（当然，如果这种小店开在贫民区还是有一定的生存空间的，但这就是另外一种情况了，不在本例的讨论范围之内~）
所以，单单从价格上PK,而不是专注于增加附加价值和品牌独特性，专注于提供给当地的先天客流所需要的东西，是很容易在激烈的竞争中销声匿迹的~首先，降价这种东西是很容易模仿的，你降价我降价大家都降价，最后一定会将行业推入0利润的垃圾行业。其次，即使是走低价策略的国美和沃尔玛，它贩卖的也不只只是低价，还有品牌和信誉。
因此，没有足够资金的创业者，长期走低价路线是很需要勇气的，弄不好会搞成“旺丁不旺财”的尴尬局面，甚至明明利润微薄到自己吐血，还被人家说成卖假货。即使是通过打折短期内聚集人气，也应该打得有“创意”，产生足够的差异化来聚集人气，否则，不仅无法培养忠实顾客，一旦回复到正常价格，还有可能流失一部分顾客。
